Competentie management als trait d’union tussen besturen en zelfsturing

mr. P.C. Kwikkers, drs. F.C. Meijering, drs. H. Geleijnse

Competentiemanagement als traît d’union tussen besturen en zelfsturingDe auteurs zijn zelfstandig adviseur, senior management consultant en zelfstandig hrm-adviseur bij TriasNet Consultants en CBE Consultants.

I. Algemeen

1. Inleiding.

In dit artikel besteden wij aandacht aan uitgangspunten om competentiemanagement met succes te ontwerpen en te implementeren. Daartoe verbinden we drie invalshoeken:

  • corporate governance (in termen van strategie-ontwikkeling, algemeen bestuur en kerncompetenties van de organisatie);
  • human resources management (klassieke functiebeschrijvingen aangevuld met competentieprofielen);
  • structurele verankering (met name in organisatiestructuur en informatiesystemen).


Figuur 1.

Dit verband benadrukken wij ook omdat competentiemanagement niet op zichzelf staat, maar is gerelateerd aan kennismanagement, dat op zijn beurt weer een onderdeel vormt van de algemene kunst van ‘corporate governance’. Competentiemanagement is een geavanceerde hrm-benadering, waarbij organisaties zich door kenniscreatie strategisch sterker positioneren doordat bekwaamheden van medewerkers met behulp van culturele en structurele interventies permanent worden ontwikkeld. Daarbij wordt uitgegaan van gemeenschappelijke belangen van direct betrokkenen: management en medewerkers en klanten en/of burgers (in het geval van onderwijsinstellingen dus ook studenten).

Niet zelden veronderstellen bestuurders, managers en medewerkers dat competentie management op bestelling pasklaar leverbaar is, als ware het een doos potloden, of -al ingewikkelder- een nieuw gebouw of een business-redesign. Deze producten stemmen wel overeen in één eigenschap: objectiveerbaarheid. Competentiemanagement is evenwel een ‘product’ met een vierde dimensie. Levering van deze kennisdienst stelt vooral zeer bijzondere eisen, omdat het een zorgvuldig ontworpen set mentale of sociale interventies betreft die moet aansluiten op de aangetroffen organisatiecultuur en omgevingsfactoren.

In dit artikel gaan wij in op achterliggende denkpatronen, mede om verschillen aan het licht brengen tussen klassieke managementbenaderingen en één die tevens is gebaseerd op competentie. In onze visie ligt competentiemanagement op de interface tussen human resources management en ‘governance at corporate level’. Het is “management plus”. Wij gaan ook in op de relatie tussen management en zelfsturing. Voorts zullen we iets zeggen over de vraag waarom en hoe competentiemanagement structureel in een organisatie kan worden ingebed waardoor een context wordt geschapen waarin werknemers worden uitgedaagd om zich te blijven ontwikkelen zodat zij creatief kunnen bijdragen aan de versterking van de organisatie. Want in onze ogen is het zo dat indien de leiding van een organisatie er niet in slaagt de belangen van zichzelf èn die van de individuele werkers te verenigen, zij afglijdt naar de middelmaat en uiteindelijk terechtkomt in de marges van haar missie, als zij al overleeft.

De eerste stap is dat we -in het algemeen èn in een concrete organisatie- ons van de twee elementen waaruit het woord ‘competentiemanagement’ is opgebouwd bewust zijn:

  • wat houden goed bestuur en management in ?
  • wat zijn de competenties die de organisatie in de toekomst nodig zal hebben?
Beide vragen zijn belangrijk om in concrete situaties te beschouwen, alhoewel in algemene zin het antwoord eerder besloten ligt in het adagium: “there is no best way to organise”. De concrete vraag die daarna rijst is: hoe scheppen we voorwaarden waaronder competentiemanagement manageable is? In termen van Weick :organiseren is een kwestie van onderhandelen en sociaal construeren .

Onze eerste hypothese is dat competentiemanagement geen modelmatig leverbaar product is, maar een kennisdienst op maat, die moet aansluiten op de bedrijfscultuur.
Onze tweede hypothese is dat de bestuursstructuur van een organisatie in een parallel proces geschikt moet worden gemaakt voor denken in competenties om structureel effect te kunnen sorteren.
Beide hypotheses benaderen wij vanuit de overtuiging dat het voor moderne hybride, kennisintensieve en hoogdynamische organisaties een kwestie van levensbelang is om een aantrekkelijke werkgever te zijn. Dat kan alleen indien sturing en zelfsturing in balans zijn gebracht en indien structuren -zoals statuten en bestuursreglementen- worden onderhouden die deze -dynamische- balans in stand houden.

Zonder diep in te gaan op de rijke managementliteratuur vol tips en goede raad voor topbestuurders en degenen die dit willen worden over wat goed (personeels-) management behelst, bepleiten wij een benadering van “competentiemanagement” vanuit de idee dat menselijk kapitaal -het woord zegt het al- niet als productiefactor, maar als een verzameling inventieve mensen moet worden aangestuurd. Personeel vertegenwoordigt de centrale waarde van een onderneming of instelling en is geen louter economische kostenpost . Denken in competenties vereist een cultuur waarin wederzijds respect, openheid en vertrouwen tussen en binnen alle lagen van de organisatie bestaan, of dat deze gaan ontstaan als die waarden zijn geschonden. En dat laatste is niet zelden het geval. Onze benadering beoogt ertoe bij te dragen dat hierin waarborgen -mogelijk automatismen- en mechanismen gaan ontstaan, waardoor bestuurders, managers en medewerkers in staat zijn het maximale uit hun samenwerking te halen, terwijl zij niet tevens een onder zodanige stress komen te staan dat zij daaronder bezwijken, maar het juist ontspannen, vertrouwensvol en uitdagend werken is.

Waarom wordt hierbij het onderscheid gemaakt tussen bestuurders, managers, en medewerkers? Met verwijzing naar het niet altijd gemaakte onderscheid tussen bestuur, management en administratie , bestaat in een organisatie noodzakelijkerwijs een bepaalde taak- en verantwoordelijkheidsverdeling, een bestuursstructuur. Het (re-)design daarvan is essentieel voor effectief competentiemanagement. Datzelfde kan worden gezegd van de rolverdeling, zij het dat mensen -gelukkig- zichzelf rollen toebedelen die veelal niet één op één passen op de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling zoals die formeel geldt. Organisatie-ellende begint vaak wanneer men zich onvoldoende bemoeit met het werk van collega’s, bijvoorbeeld omdat de organisatie zo is opgeknipt, of de taakverdeling zo is gefragmenteerd, dat samenwerking niet meer loont, of impliciet of zelfs expliciet wordt ontmoedigd.
Men neemt een bepaalde rol om allerlei -meestal positieve- redenen aan: hang naar verbetering, loyaliteit, ambitie, zelfverwerkelijking, potentie, persoonlijkheid. Met een bepaalde rolopvatting kan een op zich minder aantrekkelijke functie, of één waarop men is uitgekeken of die men gewoonweg is ontgroeid, opeens weer aantrekkelijk worden; men kan zichzelf en het bedrijf nieuwe wegen openen. We zien echter regelmatig dat dit meedenkend uitstijgen weliswaar in beginsel goed past in hetgeen de organisatie op bestuurlijk strategisch niveau wenst, maar ook dat van een dergelijke rolopvatting ook bedreigingen uitgaan voor degenen wiens taak- en verantwoordelijkheidsdomein door die rolopvatting worden geraakt: collega’s, en (midden-) managers. We zien dat door improductieve leiderschapsstijlen een positief gedrag van medewerkers omslaat in demotivatie, frustratie en -als dat lang genoeg heeft geduurd- cynisme, tegenwerking, deloyaliteit, ziekte, vertrek. Het zijn vaak de kleine dingen die dit teweegbrengen. Als het al lukt: het kost een afglijdende organisatie veel tijd en inspanning en hoge onnodige kosten, om de neerwaartse spiraal in zichtbare indicatoren zoals groot verloop, kwaliteitsverlies, demotivatie etc, te keren. Preventie is weliswaar mogelijk door een combinatie van sturing en zelfsturing in integraal personeelsbeleid, maar voordat bestuurders tot preventieve maatregelen overgaan moeten zij eerst overtuigd zijn van de noodzaak van de investering daartoe. Voordat die overtuiging zich vestigt, staat het water vaak al vrij hoog. Toch is het beter en veel goedkoper om afglijden voor te zijn.

Naar publicatielijst 1 2 3 4 ... 7 - Next Naar boven

View Peter Kwikkers's profile on LinkedIn

HO-Management

De WHW in de toekomst