Een geheel andere benaderingswijze treffen we aan bij Hamel en Prahalad . Zij leggen de nadruk op de interne kracht van een organisatie. De verzameling kerncompetenties maakt een instelling onderscheidend. Het opsporen en expliciteren hiervan is belangrijk. De competenties van medewerkers zijn bepalend voor het succes van een instelling. Personeelsmanagement is vanuit eens strategisch perspectief niet langer een afgeleide, maar verdient prioriteit. In kennisintensieve organisaties creëren de professionals kennis die brede toepassing kent. Kennisinstellingen worden ondernemend en via publiek-publieke en/of publieke-private allianties worden nieuwe mogelijkheden onderzocht.

Een kerncompetentie wordt gevormd door een combinatie van componenten. Een instelling van hoger onderwijs bijvoorbeeld, kan zich profileren door een combinatie van visie (vb. onderwijskundig en/of levensbeschouwelijk concept), niches, een specifiek assortiment, een bijzondere didactische strategie, samenwerkingsrelaties en een herkenbare organisatiecultuur. Een dergelijke instelling is noodzakelijkerwijs een lerende organisatie (Senge), die gebruik maakt van ten minste vijf disciplines: visie, mentale modellen, persoonlijk meesterschap, teamleren en systeemdenken. Kenniswerkers vervullen vanuit deze strategische invalshoek een spilfunctie en employability is dan een belangrijke maatstaf voor succes van competentiemanagement. Daarbij moeten de gezamenlijke competenties die de kerncompetentie van een organisatie vormen aansluiten op de strategie. Chandler betoogt: “structure follows strategy” . De praktijk is echter anders. Het herbepalen van de strategie kan ook verlopen langs deze lijn:

• om strategische redenen invoeren van competentiemanagement
• vereist parallel proces van redesign van bestuursorganisatie
• impliceert omgevingsgerichte strategieverandering.

In een zwart-wit schema:

II. Beleid en methodiek

6. Kennis- en competentiemanagement in praktijk

Professionals creëren kennis door competenties expliciet te maken en vervolgens te combineren. Dit proces verloopt via socialisatie, combinatie en internalisatie (Nonaka & Takeuchi). Het welslagen van competentiemanagement vereist nauwe samenhang tussen personeelsbeleid, strategisch beleid en (informatie)systemen (zie figuur 1). Het gebruik van ict als hulpmiddel vergroot de kans op succes aanzienlijk, omdat hierdoor administratieve rompslomp wordt voorkomen en competentiemanagement vanzelf deel uitmaakt van de ‘informationflow’. Kennismanagement is derhalve een ruimer begrip, omdat niet alleen gebruik wordt gemaakt van de competenties van medewerkers, maar ook van de gestandaardiseerde, schaarse en cruciale kennis, die deels verborgen (tacit-knowledge) ligt opgeslagen in de organisatie als zodanig.