Bij de methodiek van competentiemanagement gaan we uit van drie elkaar aanvullende clusters van sociale interventies:

• consultancy: ondersteuning in de ontwerpfase
• ontwikkeling & opleiden: cultuuromslag bewerkstelligen, draagvlak creëren
• beleidsmatige en organisatorische verankering

Binnen een kennisinstelling geven initiatiefnemers de richting aan. Initiatiefnemer kan ieder zijn: bestuurder, manager, professional, interne adviseur of beleidsmedewerker. Een gemengde projectgroep die het traject van competentiemanagement ontwerpt en begeleid is aanbevelenswaardig. Co-creatie is een voorwaarde voor het combineren van intern inzicht en externe objectiviteit. Interne adviseurs treden op als begeleider en vervullen coördinerende taken. Ze zijn direct betrokken bij de ontwikkeling van strategisch beleid van de organisatie of organisatieonderdelen, beschikken over inhoudelijke expertise, hebben toegang tot sleutelfiguren, beschikken over kennis van de formele en informele organisatie. Interne adviseurs kunnen echter worden belemmerd worden door formele, hiërarchische verhoudingen of toekomstverwachtingen, te zeer betrokken of vastgeroest zijn. Externe procesadviseurs kunnen behulpzaam zijn om het ontwerp -en implementatieproces te objectiveren en te versnellen. Als relatieve buitenstaanders kunnen zij, mede op basis van vergelijking met praktijk in andere instellingen en sectoren, thema’s verhelderen en samen met interne adviseurs gericht e interveniëren, bedreigingen wegnemen, probleemoplossende mogelijkheden binnen een instelling vergroten, organisatie en uitvoering van trainingen en workshops en de organisatorische en - neither last nor least - de bestuurlijk-juridische inbedding ter hand nemen.

7. Kerncompetentie

Het expliciteren van competenties van medewerkers is essentieel voor kenniscreatie.
Bovendien is op macro-niveau van belang om de kerncompetenties van een organisatie op te sporen. Alleen op deze wijze kan worden vastgesteld of bekwaamheden van de medewerkers aansluiten bij het beleid van de instelling. Competentiemanagement is een collectief leerproces en kan als hefboom fungeren om te komen tot een cultuuromslag en structuurverandering. Competentiemanagement is doorgaans in een bepaalde fase van organisatieontwikkeling een onderdeel van een strategische doelstelling, die is opgenomen in een beleids- of businessplan. Een gemengd intern-externe projectgroep is dienstig om competentiemanagement te ontwerpen en te implementeren. Op bestuurlijk niveau is het van belang om ruime beleidskaders te scheppen voor competentiemanagement niet te werken met gedetailleerde blauwdrukken.

Interventies kunnen zijn:

• opstelling van een strategische beleidsvisie of scenario-ontwikkeling
• benchmarking, vergelijkingen met concurrenten
• opstellen van een beleidsnotitie personeelsmanagement
• informatiebijeenkomsten voor personeelsleden over strategisch beleid
• aandacht schenken aan product-marktcombinaties aan de ‘randen’
• de organisatie (vgl. D’Aveni ).

8. Algemeen competentieprofiel

De tweede fase van competentiemanagement bestaat uit het ontwerpen van een algemeen competentieprofiel. Het ontwerpen van competentieprofielen is maatwerk waarbij nauwkeurig wordt aangesloten bij de expertise die al binnen een organisatieonderdeel aanwezig is. Dit profiel sluit aan bij de kerncompetentie van een organisatie en organisatieonderdeel. In gesprekken met sleutelfiguren wordt de aanwezige stilzwijgende kennis (tacit knowledge) gedetecteerd en waar mogelijk expliciet gemaakt. Beleidsdocumenten verschaffen inzicht in de aan- en afwezige kennis van de organisatie. Intern is een projectgroep gevormd, waaraan enkele sleutelfiguren deelnemen zoals een lijnmanager, een P&O consultant, een onderwijskundig beleidsmedewerker en een docent. Externe adviseurs kunnen ingeschakeld worden om aanvullende werkzaamheden te verrichten; deze fase is bij uitstek een periode van sociaal en bestuurlijk-juridisch (her-)construeren. Hoe ook georganiseerd: verschillende disciplines moeten zijn betrokken.

Voorbeelden van interventies zijn:

• discussies in projectgroep en met opdrachtgever
• open interviews met leiding en medewerkers (semi-gestructureerde vragenlijst)
• inventarisatie van kritische incidenten
• desk research: beleidsnotities, werkplannen, modulehandleidingen, checklists etc.
• opstellen van een format-profiel (bouwstenen, indicatoren, gedragscriteria).

9. Participatie van onderop

Medewerkers wordt gevraagd reactie te geven op de concept competentieprofielen, die per functiegroep kunnen worden uitgewerkt. Een concept competentieprofiel van managers, docenten, onderzoekers en ondersteunend personeel kan in de deze fase beschikbaar zijn. In deze ontwerpfase kan gebruik worden gemaakt van pilots.
Zelfsturing van medewerkers kan worden bevorderd door het opstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen. Het competentieprofiel kan worden gebruikt als een vorm van handreiking bij een persoonlijk ontwikkelingsplan en functioneert als self-assessment. Aan leidinggevende of aan collega’s kan gevraagd worden om een reactie.
Competentiegesprekken met een leidinggevende dragen het karakter van een dialoog en zijn van belang om vast te stellen of het zelfbeeld van de medewerker aansluit op dat van de manager. Indien blijkt dat de competentie van de medewerker in onvoldoende mate aansluit bij de wensen van de organisatie, kunnen ruim op tijd plannen worden ontwikkeld die voor alle partijen leiden tot een win-win situatie. Met name worden deze gesprekken gebruikt om vast te stellen of de competentie van de medewerker aansluit bij het beleid (kerncompetentie) van de instelling en de in de toekomst benodigde competenties. Hiermee kunnen medewerkers belangrijke -zelfs strategische- input aan de organisatie leveren, met directe invloed op takenpakket of rolgedrag.