Twee vragen staan dus centraal:

• kan overeenstemming worden bereikt over de beschrijving van de competentie van de medewerker;
• welke activiteiten zijn nodig om de medewerker te ondersteunen bij diens competentieontwikkeling.

Op basis van de evaluatie van deze fase worden de competentieprofielen aangepast. Het is mogelijk op basis van dit materiaal het competentieprofiel om te zetten in een gedigitaliseerde competentieset, die voor grote aantallen medewerkers beschikbaar is.

Voorbeelden van interventies zijn:

• uitvoeren van pilots
• opstellen van persoonlijke ontwikkelingsplannen
• oefenen met competentiegesprekken (individueel, 360 graden)
• tussentijdse evaluaties in de vorm van handelingsonderzoek
• invoer competentieprofiel in het gedigitaliseerd instrument

Figuur 2 geeft als voorbeeld een algemeen gedigitaliseerd profiel in de non-profit-sector.

10. Opleiden en ontwikkelen

Competentiemanagement heeft slechts kans van slagen, wanneer er voldoende draagvlak voor bestaat, zowel op individueel als op collectief niveau. De ontwerpfase maakt dan plaats voor het implementatietraject. Parallel aan of volgend op fase drie kunnen verschillende verandertrajecten worden aangeboden, zowel voor groepen als voor individuen.

Voorbeelden van interventies zijn:

• informatiebijeenkomsten, “hei-dagen” en toetsingsbijeenkomsten
• trainingen (gespreksvoering, gebruik gedigitaliseerd instrumentarium)
• management development programma; deskundigheidsbevordering
• ontwikkelingsgerichte assessments, supervisiegesprekken en evaluaties
• loopbaanoriëntatiegesprekken
• thematische workshops over bijv. kwaliteitszorg, time management, projectmatig werken, zelfmanagement, teambuilding, cultuurverandering, competentiegesprekken etc.

11. Beleidsmatige en organisatorische verankering

Competentiemanagement en strategisch beleid dienen dichter bij elkaar te worden gebracht. Dat vereist een heldere verankering in organisatiestructuur en informatiesystemen. Het is evident dat competentiemanagement een andere werkwijze met zich meebrengt, decentralisatie en zelfsturing impliceert. Als dat zou geschieden zonder aanpassing van de formele organisatiestructuur zouden de formele en de informele organisatie te zeer van elkaar afwijken. Top en werkvloer gaan in dergelijke situaties van afwijkende werkafspraken uit, waardoor doorlopend kwaliteitsproblemen coördinatieproblemen, afstemmingsgebreken, reparatie-acties en bespreking van schuldvragen ontstaan.

Competentiemanagement moet ook aansluiten bij het reeds ontwikkelde hrm-beleid op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Competentiegesprekken versterken bestaande instrumenten, zoals functioneringsgesprekken, deskundigheidsbevordering, beoordelingsgesprekken en loopbaangesprekken. Een goede competentieset is tevens bruikbaar bij werving en selectie.

Het gecomputeriseerde model dat onder meer leidt tot het radar plot in figuur 2, maakt het mogelijk om administratieve rompslomp te vermijden. Tevens is het wordt het gemakkelijk om gemaakte afspraken vast te leggen en te bewaken. Een gedigitaliseerd overzicht van competenties van medewerkers vormt de basis voor nieuwe mogelijkheden op het gebied van kennismanagement. Koppelingen zijn te maken met nieuwe instrumenten voor personeelsbeleid, zoals keurmerken, en met de ontwikkeling van kennismanagement.

Noodzakelijke interventies zijn:

• bijstelling van formele kaders en procedures (redesign statuten/bestuursreglement)
• inbedding in (hrm-)beleidsdocumenten, personeelsstatuut, jaarverslag.