12. Kritische succesfactoren
Invoering van competentiemanagement verloopt succesvol wanneer rekening wordt gehouden met kritische succesfactoren en contra indicaties ofwel te verhelpen obstakels. Enkele voorbeelden daarvan:
| (aan te brengen) Versnellers | (te verhelpen) Obstakels |
| Bestuurlijk leiderschap, ondersteuning van initiatiefnemers | teveel urgente andere problemen |
| Strategisch beleid op basis van de kerncompetenties | reactieve opstelling t.o.v. de omgeving (overheid, markt, concurrentie) |
| Veranderingsgezinde cultuur, pro-actief beleid | personeelsbeleid als sluitstuk van strategisch beleid |
| Inhoudelijke “drivers” en inspiratoren | lage maturiteitgraad (vgl. EFQM-model) |
| Draagvlak bij middenmanagement en medezeggenschapsraden | weerstand tegen veranderingen; intern gerichte professionele bureaucratie |
| Participatie van medewerkers bij de ontwikkeling en uitvoering | interne conflicten, stammenoorlog, eilandcultuur, solistisch-autonome specialisten |
| Ruimte voor reflectie en discours en voor verschillende mentale modellen | ontbreken elementaire p-gegevens, onvolledige administratie, gebrekkige HRM-instrumenten |
| Hechte teams, interdisciplinariteit | intern gerichte professionele bureaucratie |
| Co-creatie door mix van interne en externe adviseurs | interne adviseurs / sleutelfiguren, die zich bedreigd voelen; adviseurs in expertrol |
| Beleidsmatige en organisatorische verankering | ontbreken van een integrale benadering |
| Verband tussen competenties op micro, meso en macro niveau, en met competentiegericht onderwijs | semantisch debat over format, indicatoren en gedragscriteria |
| Tussentijdse evaluaties; ontwerp en implementatie als cyclisch-iteratief proces | gebrekkige vertaling van componenten in indicatoren en gedragscriteria |
| Gedigitaliseerd instrumentarium | rigide blauwdrukken |
| Employability verbetering o.a. door kenniskringen, projecten, contractactiviteit | majeure organisatieverandering (fusie) koppelen aan invoering |
| Koppeling aan bestaand (heringericht) hrm-instrumentarium | koppeling van competentiemanagement aan beloningsdifferentiatie |
13. Afsluitend.
Het ontwerpen en implementeren van competentiemanagement
is een uitdagend proces, dat tijd in beslag neemt. Expliciteren van de
kerncompetentie van een instelling en zichtbaar maken van competenties
van professionele medewerkers vergt het geduld om kenniscreatie mogelijk
te maken. De professionals op uitvoerend niveau vervullen in kennisintensieve
instellingen immers de spilfunctie en door samenwerking wordt het mogelijk
nieuwe kennisproducten en diensten te ontwikkelen, om zo organisatie ook
in de toekomst de kans te geven te blijven bestaan. Competentiemanagement
kan organisaties in beweging brengen, maar vereist wel een goede balans
op het professioneel niveau, tussen de invloedssferen van de chief executive
officer (ceo), de chief financial officer (cfo) en de -op het hoogste
bestuurlijke niveau te vaak ontbrekende- chief staff officer (cso).
De bestuurlijke organisatie moet qua structuur en cultuur rijp worden
gemaakt omdat anders een cultuur van competentiegericht management en
kennismanagement onvoldoende wortel schiet. Daarbij gaat het om het ontwerpen
van gedereguleerde structureren en niet om het opnieuw ‘dichtregelen’
van het top-down en bottom-up verkeer. Omdat de topbestuurders ook verantwoording
moeten afleggen aan raden van toezicht en de minister is juist bij decentraal
competentiemanagement en intrapreneurship een stevige daarop aangepaste
bestuurlijke structuur noodzakelijk om synergie en samenwerking te borgen,
zonder dat de accountability van de instelling achter de horizon verdwijnt.
Dan kan competentiemanagement de missing link -de traît d’union-
tussen het bestuur en de zelfsturende medewerker zijn.
| Naar publicatielijst | Previous - 1 ... 4 5 6 7 | Naar boven |
