Structuur in de organisatie

Structuur in de organisatieOorzaken van ondeskundig, oneigenlijk of frauduleus handelen in de publieke èn private sector, liggen meestal primair in een inadequate structuur en bestuurlijke inbedding en eerder zelden aan slecht dagelijks management. In een slechte organisatiestructuur verloederen zowel de aandacht voor de inhoud van de zaak als een op samenwerking gerichte werkcultuur die inherente bedrijfsrisico’s voorkomt, zonder de dynamiek ervan aan te tasten. Dit euvel is heel moeilijk te repareren, ook omdat om een directe causaal verband met potentiële toekomstige problemen altijd een ingewikkeld verhaal is. Zelfs na het ontstaan van problemen is die oorzaak moeilijk hard aantoonbaar of wordt die liever niet geaccepteerd. In het volgende hoofdstuk worden enige valkuilen geschetst en met als rode draad – een handreiking – een structuurbenadering die problemen voorkomt.

Gebrek aan structuur als crisisoorzaak

Risico’s op narigheid nemen sterk toe door gebrek aan aandacht voor de juridische kanten van de organisatiestructuur. Interne afspraken – in geschreven of ongeschreven vorm – vormen echter de ruggengraat van goede bedrijfsprocessen, ook in onderwijs en wetenschap. Dit gebrek is mede ontstaan onder invloed van een aantal managementgoeroes aan het eind van de vorige eeuw en door de ongrijpbaarheid van de materie. Ministeries – maar bijvoorbeeld ook accountants – zijn onderworpen aan principes van rechtmatigheid en doelmatigheid en moeten er dus voor zorgen dat organisatiepatronen in hun domein aan hoge bestuursjuridische eisen voldoen. Organisaties met een omvang vanaf 25 mensen zakken zonder structuur vorm- en stuurloos in. Het blijkt ook uit analyses over overheidsoptreden bij rampen, dat dan in en tussen ministeries, uitvoeringsinstellingen, etc., balansen en interactiepatronen tussen units en personen ontzet waren.

De structuuroorzaken van suboptimaal handelen worden echter niet of nauwelijks aangepakt. Een standaardoplossing is er niet voor; er is immers geen standaardprobleem. Maatgesneden intelligente bestuurlijk- juridische structuren, die zijn gebaseerd op de aard van de organisatie en de inhoud van het bestuurlijke en beleidsmatige werk, lossen de beleids- en bestuursproblemen zelf natuurlijk niet op. Zij zorgen echter wel dat die kunnen worden opgelost. Van een bestuurlijk design kan niet meer, maar mag niet minder worden geëist.

Van quantative management naar kwalitatieve aansturing

Hèt misverstand is dat de structuur van de bestuurspyramide geen sturingsmiddel meer is. Bedrijfseconomen hebben het gezocht in targets en financiële prikkels: in quantative management.

Als de infrastructuur en daardoor de communicatie en daardoor de kwalitatieve sturing van een organisatie of van een heel systeem slecht is, dan stroopt het verkeer op en loopt het uiteindelijk vast. Is die goed, dan verbetert beslissingskwaliteit, verminderen risico’s, en verdrijft inhoudelijk werk bureaupolitiek.

Organisatiedesign moet vooreerst worden gebaseerd op het inschatten van reactiepatronen van de medewerkers en het netwerk eromheen. Goede structuur verbetert de bedrijfscultuur ook: zonder fors aangezette cultuuringrepen en zonder de oprichting van een soort cultuurpolitie die men ook al tegenkomt.

Ontwerpen van cultuurbeïnvloedende structuren is werk voor designers van dynamische afspraken in diverse juridische en niet-juridische vorm. Managers moeten dit niet zelf doen. Die soort afspraken maken is een vak met een hoog juridisch gehalte.

Naar publicatielijst 1 2 3 - Next Naar boven

View Peter Kwikkers's profile on LinkedIn

HO-Management

De WHW in de toekomst