Reorganisatie: plat, stil of natuurlijk

De Rijksdienst bijvoorbeeld, is hybride door de veelheid, complexiteit, vorm, route en snelheid van informatie. Grenzen van beleidsdomeinen schuiven, krimpen of zetten uit; op elk onderwerp is wel overlap. Een goede overheid is dus ingewikkeld en stroperig, want anders heerst regentisme en geen samenwerking en afstemming. Bestuur, beleid en uitvoering eisen op alle echelons georganiseerde inzicht en ervaring. Daarnaast wordt afgerekend op reactiesnelheid. Als iets hiervan niet goed loopt, is nerveus gedrag het gevolg. Een structuur die juist op moeilijke momenten moet standhouden en rust brengen is dus cruciaal. Dat zijn werkroutines en structuren die tot samenwerken dwingen, maar geen voortgangsbelemmeringen vormen. Met dergelijke structuren hoeven overheids- en bedrijfsmanagers minder vaak verantwoordelijk worden gehouden voor crises en onopgeloste vraagstukken.

Platte reorganisaties, die alleen domeinen en personeelssamenstelling omgooien, zijn nog steeds populair, zeker in tijden ban bezuinigingen en personeelsreducties. Vaak wordt deze vervangen, of gaat ze gepaard aan, een meer kokette cultuurveranderingsoperatie. Ik noem dat stille reorganisaties.

Met deze interventies worden bemanningsleden wel overboord gekieperd of springen degenen die averij zien aankomen liever zelf, maar krijgt men geen vat op de ‘natuurlijke’ organisatie: die van de mensen in het bedrijf die wel weten wat ze moeten doen. Voor goede werknemers is immers alleen verbetering acceptabel; voor machtsspel zijn zij vaak niet te porren. Het gaat hen om prettig werken in een goede samenwerking tussen inhoudelijke en stafachtige competenties, combinatie van vernieuwende beleidskracht, betrouwbare uitvoering en om afdelingen die effectief kritische massa bezitten. Stille en platte reorganisaties ondergraven de continuïteit; het begin van een rampscenario. Vernieuwing van beleid is essentieel; het radicaal “omgooien van de tent” leidt tot navelstaren en positiespel. Voor natuurlijke reorganisaties is altijd draagvlak: dat werkt namelijk lekker en dat ziet iedereen in.

Blinde vlekken bij overheden

Se idee van kerntaken en kerncompetenties zoals verwoord door Prahalad en Hamel, kan niet één op één van de private naar de publieke sector worden vertaald. Burgers zijn hierin, en in praatjes van politici en overheidsbestuurders, niet geïnteresseerd. Zij zijn wèl geïnteresseerd in de vraag of de overheid geen taken laat liggen. Voor burgers zitten de voordelen van publieke diensten in betrouwbaarheid, gemeenschappelijkheid en uniciteit, en nauwelijks in de vraag wie dit beter of goedkoper kan. De betrouwbaarheid die maakt dat de Staat de laagste rente bedingt en de collectiviteit die ook zonder individuele winst diensten legitimeert, impliceren dat de overheid uniek en veelgevraagd is.

Overheidsoptreden toont vaak dezelfde blinde vlek: onderschatting van inhoudelijke en personele finesses (competenties) van de departementale structuur in relatie tot daarop aansluitende aspecten in het bestuurde veld.

Elke taak-, bevoegdheid- en verantwoordelijkheidsverdeling kent intrinsieke onbalans en onduidelijkheid, en kampt met competentiestrijd en mismanagement. Het is onbegrijpelijk dat het formaliseren van de structuur vaak een verplicht en verwaarloosd nummer is nà de reorganisatie (“we hadden dat toch al afgesproken?”).

Evenwichtherstellende interventies zijn dan uitgefilterd en er zijn onvoldoende checks and balances. Ook de opgelegde cultuurverbetering “lekt weg” als er niet tegelijk een intelligente bestuursjuridische structuur klaar staat die met draagvlak is ontworpen.