Valkuilen in het veld van verantwoordelijkheden
Risico’s ontstaan door onoverbrugde afstanden tussen leiding, werkvloer en intermediaire deskundigen. Zaken die in één hand horen maar in verschillende handen zijn gelegd, vallen door gaten in dit ‘verantwoordelijkheidsoppervlak’. Op bestuurlijk niveau neigen topteams naar conflictvermijding, straffen zij afwijkende meningen, en vertonen groupthink (doorgeslagen cohesief management). Soms zetten ‘Gideonsbendes’ een groot deel van de organisatie buitenspel, waardoor veel kennis-ervaring onbenut blijft. Dit veroorzaakt de soort frustratie, slordigheid – zelfs laksheid – waaruit missers ontstaan. Het veroorzaakt managementgedrag dat lagere echelons overnemen, waardoor de gaten in het verantwoordelijkheidsoppervlak groter worden en de interne beleidsafstemming afneemt.
Een valkuil in veel overheidsorganisaties is dat integraal verantwoordelijke directeuren worden gepasseerd door beter verdienende topmanagers die direct afdealen met een raad van toezicht of een minister. Dat knelt omdat een directeur een formeel mandaat heeft dat ruimer is dan het materiële. Ook dit olievlekt op lager echelon. Bij gebrek aan discipline aan de top, doen directeuren en hoofden het werk van medewerkers, die vervolgens klagen over slecht management (de belangrijkste reden van vertrek). Dan zijn is er veel fouten gegaan en wordt ‘afgerekend’ zonder dat de oorzaak duidelijk is. Dat is de inquisitiedemocratie van Paul ’t Hart waar het motto is: “hij die niet handelt, maakt geen toerekenbare fout”.
Reorganisaties in ministeries hebben vaak een opeenvolgend patroon van:
- wegwerken van ambtenaren;
- reorganisatie of cultuurverandering;
- die niet wordt afgemaakt
- waarna men terugvalt op oude routines.
Organisatieplaatjes komen vaak voort uit niet-relevante factoren zoals incidenten, crisistrauma’s, de bestaande ambtelijke machtsbalans, persoonlijke voorkeur, opgelegde personeelskrimp en streefcijfers. Het is prima dat koppen rollen als het is misgelopen, maar daarmee politiseert de ambtenarij intern ook wel heel erg, terwijl “ambtelijke” moed en kundigheid verdwijnen. De afrekencultuur moet dus worden gecompenseerd. Dat kan in een heldere structuur waarin leren van fouten (en zelf de rommel moeten opruimen) weer lonend is. Dat maakt minder schichtig en focused op relevante elementen.
Een stressbestendige cultuurbeïnvloedende structuur
Regelsystemen moeten de bestuurscultuur verbeteren, innovatie bevorderen, problemen voor zijn, en bestuurlijk risico verminderen. De wil om ontwrichte machtsbalansen aan te pakken, zachte compromissen te vermijden, en geduld, respect en bescheidenheid te tonen, is er altijd wel. Dan ontbreekt alleen inbreng van een bepaald type externe bestuurlijk-juridische expertise, zodat men niet blijft kampen met niet-ontmaskerde verborgen agenda’s, met niet of dubbel toegedeelde bevoegdheden, foute mandaten, ontbrekende samenwerking, en mankerende taak- en verantwoordelijkheidsketens.
Een formele structuur is niet modelmatig, en moet voortdurende verbetering van structuren, stijl, werkmethoden en interactiepatronen initiëren. De basis van handelen is een ‘regeldriehoek’, die bestaat uit wet- en regelgeving bij de overheid en de vennootschapsstructuur in het bedrijfsleven, interne reglementering, en werkafspraken (geen managementcontract of derivaat!). Met die regeldriehoek kunnen wettelijke, bestuurskundige en inhoudelijke eisen op alle lagen van het verantwoordelijkheidsoppervlak worden “vertaald” in:
- echte samenwerking tussen mensen;
- heldere bevoegdheidsverdeling tussen organen;
- slimme procedures;
- en degelijke toezicht- en control.
Voor hybride bestuurlijke systemen geldt dat die moeten bestaan uit op elkaar afgestemde deelsystemen die ook separaat goed werken. Regelmatig onderhoud daarvan voorkomt mismanagement, fraude en crises. Een zelf evenwichtzoekende structuur is het hart van de formele structuur; bepalend voor de ‘informele structuur’. Het begrip ‘informele structuur’ drukt beter uit dan de term ‘bestuurscultuur’ dat formele regeltjes in de praktijk vaak anders worden gehanteerd. De informele structuur is bepalend voor hoe men elkaar assisteert om missie en taak op goede èn behoorlijke wijze te vervullen.
Dit betekent: wanneer de formele en de informele structuren te ver van elkaar afliggen, heeft met aan afspraken en structuren ook niets. De formele structuur moet dus een zekere afspiegeling zijn van wat onder de medewerkers leeft en voor goed wordt gehouden. Te denken dat die medewerkers daarvoor te dom of niet verstandig genoeg zouden zijn, of het organisatiebelang uit het oog zouden verliezen, is de ernstigste misrekening die managers en bestuurders kunnen maken.
Als de topmanagers in overheid en bedrijf geen prioriteit aan het onderhoud van hun structuren, dan is te hopen dat het managementechelon daaronder veel ruggengraat toont en hen in wijsheid voorgaat. Dan heeft de sorry-democratie minder vat en blijven we vaker verschoond van foute en gevaarlijke voorstellingen van zaken.
