De Werkende School (een casus)

Het prijswinnende InnovatieProjectPlan voor een VMBO school in het westen des lands: “De Werkende School” pakt een complex van vraagstukken aan. Dit plan is door de jury van de “Beleidsregel Vooruit!” onderscheiden als één van de tien beste plannen. Daardoor stond voor de uitvoering een extra subsidie ter beschikking. Het plan omvat drie inspirerende gidsconcepten, een combinatie van drie innovaties, waarop de nadruk is gelegd:

• Betekenisvolle Leeromgeving: versterking en vernieuwing van het leren door:
  • het inrichten van integraal intersectorale programmering;
  • de modulering van het gehele vmbo programma, gekoppeld aan studiepunten;
  • de aansluiting daarvan op het basisonderwijs en het mbo/havo.
• Veilige-Campus: een school die voor scholieren, leraren, ouders en de wijk, veiligheid en geborgenheid biedt.
• Werkende School: een concept dat de school teruggeeft aan de samenleving en vorm krijgt door netwerken van ouders, maatschappelijke, dienstverlenende en commerciële organisaties in de omgeving, in vernieuwde relaties tot andere onderwijsvormen en een toekomstige werkkring. Dit is een drijvende kracht achter de vorming van een solide omgevingsnetwerk, maar ook de motor achter onderwijsvernieuwing en versterking van ondernemingszin.

Onderwijs, organisatie en management worden onder één noemer gebracht. Deze aanpak over een breed front is noodzakelijk omdat geïsoleerde vernieuwing vaak snel wegkwijnt. Door de combinatie van meerdere typen vernieuwingstrajecten ontstaat – met behulp van het instrument InnovatieMatrix – een innovatief, ambitieus èn haalbaar plan. Dat plan is gericht op verbeteren van leerprocessen en leerprestaties, talentontwikkeling en -benutting, en toepassen van het geleerde en ervarene. Er zijn 5 aandachtsvelden waarin alle projectlijnen zijn geclusterd (zie figuur hieronder). Die velden zijn wel onderscheiden, maar niet gescheiden. Door het centraal stellen van leerlingen ontstaan feitelijk 4 projectvelden:

Leerling – Medewerkers	Leerling – Onderwijs
Leerling – Organisatie	Leerling – Omgeving

Een plan als “De Werkende School” staat of valt met de kracht van de school als geheel: leraren, managers, bestuurders en ouders, financier. De hoofdlijnen worden, vanuit de staande organisatie, zijn bepaald met de speciaal voor de instelling ontworpen InnovatieMatrix. Met behulp daarvan zijn de onderdelen van alle nader gedefinieerde en geclusterde projectlijnen efficiënt gesorteerd. Dat is nodig omdat alle projectlijnen door meerdere projectvelden lopen en elkaar meermaals kruisen en dus moet worden gewaarborgd dat de dwarsverbanden mede koersbepalend zijn en kan zonodig tijdig (maar niet te vroeg) worden bijgestuurd. Door management en uitvoering op basis van de “Matrix” te organiseren, kunnen ook nieuwe ontwikkelingen en nieuwe projecten eenvoudig in het juiste verband worden geplaatst.

Organisatie

Geïdentificeerde activiteiten / projecten worden uitgevoerd door zelfstandige projectgroepen, aangestuurd door de Managementgroep bestaande uit managementteam, projectsecretaris en – in afnemende intensiteit – een TriasNet consultant. De Managementgroep faciliteert, stimuleert en bewaakt het gehele proces en stuurt op de centrale concepten, in deze casus Veilige Campus, Werkende School, Betekenisvolle Leeromgeving, en op als zodanig geïdentificeerde – meestal zwakkere – sleutelfuncties. Dat kunnen bijvoorbeeld ICT-ondersteuning of organisatiestructuur zijn.

Het instrument ter verbetering van de organisatie ligt besloten in de projectlijn “Organisatiecharter”. De InnovatieMatrix kan de basis vormen voor vernieuwing van de reguliere bestuursstructuur. Het effect daarvan is dat een structureel innovatieve ‘drive’ in de school wordt ingebakken, waardoor schoolorganisatie en schoolcultuur inherent (structureel) innovatief worden. Deze soort organisatievernieuwing is dan ook zelf al een innovatie.

In de voor De Werkende school ontworpen InnovatieMatrix zijn de randen gevuld; het centrale deel ervan is open. Dat laatste is het integrale gezamenlijke speelveld van alle Projectgroepen en de Managementgroep, bespeeld op de wijze zoals dit Innovatieplan verwoordt. Dat open middendeel betekent dat daarin nieuwe ontwikkelingen en nieuwe projecten kunnen worden geplaatst, zonder de organisatiestructuur te verstoren.

Organisatieversterking geschiedt vooral door een dynamische beschrijving van de Innovatieprocessen en de reguliere (geregulariseerde) processen, waarbij het Integrale Innovatieplan de hoofdlijnen aangeeft. Competentiemanagement (competenties van zowel medewerkers als studenten), het Leerlingcharter, en de InnovatieMatrix zijn centrale instrumenten voor deze nieuwe vorm van sturing. ICT wordt ook ingezet ten behoeve van onderlinge informatie-uitwisseling.

Een belangrijk aspect in deze projectlijn betreft de financiën. Het is nodig dat een ambitieus Innovatieplan en de reguliere bedrijfsvoering waarin de InnovatieMatrix is geïntegreerd, solide worden beheerd. Dit doen we door het VBTB-proof maken van de begrotingscyclus (VBTB betekent Van Beleidsbegroting Tot Beleidsverantwoording), de interne administratieve organisatie en financiële bedrijfsvoering. Daarbij staan drie “Wat”-vragen centraal: “Wat willen we bereiken”, “Wat gaan we daarvoor doen”, “Wat mag het kosten”. Ook zijn nodig de optimalisatie van de planning & controlcyclus, het ontwikkelen van managementinformatie als sturingsinstrument, en het formuleren van indicatoren en streefgetallen. Een externe reden om dit te doen zijn de zwaardere eisen van overheden onder het motto “rekenschap en verantwoording”.

Deze organisatiestructuur zal ‘automatisch’ ook de schoolcultuur zeer gunstig beïnvloeden.